Бесплатные Рефераты >>> Менеджмент  



 

 

Понятие организационной культуры

 

11

Понятие организационной культуры

В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять управление, то есть как организовать работу управленческого и производственного персонала, мотивировать и контролировать его.

Совокупность этих убеждений представляет собой организационную культуру, которая зачастую не осязается и может не декларироваться. Только столкнувшись с культурой другой организации (при смене места работы или при объединении двух предприятий), люди начинают понимать, что в организации, в которой они работали, существует определенная культура.

Например, с приходом в другую организацию человек не всегда знает, как необходимо себя вести в отношении новых руководителей или коллег. В частности, какова в новой организации процедура обращения к руководителю или как необходимо строить взаимодействие с коллегой из соседнего отдела, который подчиняется другому начальнику.

Таким образом, в самом общем виде организационную культуру можно определить как совокупность ценностных ориентаций, норм личностного и межличностного поведения, традиций и устремлений, принимаемых и поддерживаемых организацией в целом и ее сотрудниками.

Мало кто сомневается в том, что организационная культура, закрепленная в нормах поведения персонала, в долгосрочной перспективе определяет эффективность организации в целом.

Основными характеристиками организационной культуры являются ее вид и сила (см. рис. 1.3).

Рисунок 1.3. Основные характеристики организационной культуры

Вид организационной культуры - это характеристика, на основе которой проводят классификацию организационных культур. Любая из классификаций относительна и не в состоянии охватить всего существующего разнообразия организационных культур. Тем не менее остановимся на классификации, предложенной Чарльзом Хэнди в работе "Понимание организаций" (1985). В соответствии с ней выделяют культуры власти, роли, задачи и личности.

Сила культуры определяется ее устойчивостью к различным внешним и внутренним воздействиям: чем больше усилий необходимо приложить для изменения вида культуры, тем более сильной она является. Сила культуры зависит от количества ценностей, присущих ей и разделяемых большинством работников организации.

Виды организационных культур

1. Культура власти.

Культура власти опирается на личность руководителя и его ближайшее окружение, поскольку именно в их руках сосредоточены все важнейшие ресурсы организации. Достижение результатов в такой культуре несравненно более значимо, чем средства, используемые для их достижения. Поэтому деловой успех часто соседствует с невысокой моралью.

Решения в подобной организации принимаются на основе баланса сил, а степень влияния каждого работника на организацию и ее деятельность определяется его волевыми качествами и близостью к начальству. Так, влияние личного водителя руководителя на происходящие внутри организации события может оказаться несравнимо большим, чем руководителя какого-либо подразделения. В отношении работников такая организация не является дружественной, поскольку построена на конкуренции и жесткой системе контроля. Эффективно работать в этой организации может только человек, ориентированный на силу, уверенный в себе, не очень высоко ценящий собственную безопасность и не считающийся со слабостями других людей.

Безусловным достоинством предприятия с культурой власти является его возможность быстро реагировать на любые внешние изменения, но результативность этих реакций во многом определяется компетентностью первого лица.

Основные проблемы, которые могут возникать в такой организации в процессе ее жизнедеятельности, следующие:

· потеря управляемости, связанная с активным ростом организации (проблема решается путем выделения небольших дочерних предприятий с большой степенью независимости при условии личного доверия между руководителями головной и дочерней организации, а также при обязательном сохранении за головной организацией жесткого финансового контроля);

· большая текучесть кадров, возникающая из-за дискомфорта, испытываемого персоналом в такой организации.

Наиболее ярко организация с такой культурой описана в книге Марио Пьюзо "Крестный отец".

2. Культура роли (или бюрократическая культура).

Культура роли основана на строгой специализации подразделений и сотрудников, чью деятельность координирует немногочисленное по своему составу верхнее звено управления. В таких организациях высока степень формализации и стандартизации деятельности и отношений. Контроль осуществляется на основе правил и инструкций. Основной источник власти - это статус работника, а не его волевые качества. Для выполнения конкретной работы назначается сотрудник, квалификация которого оценивается с точки зрения соответствия этой работе. Поэтому эффективность подобной организации определяется не общим потенциалом персонала, а прежде всего тем, рационально или нет распределены и интегрированы различные работы внутри нее.

В этой культуре комфортно чувствуют себя люди, ценящие стабильность и собственную защищенность, считающие, что уровень их квалификации растет пропорционально стажу работы, а следовательно, и заработная плата должна также увеличиваться. Честолюбивые люди, которые стремятся сами определять и контролировать свою трудовую деятельность, будут получать удовлетворение от своей работы в такой организации только находясь на высшем уровне управления.

Высокая результативность организации с культурой роли возможна только в стабильной среде. В противном случае происходит снижение ее эффективности пропорционально скорости изменения среды.

Примером подобных организаций могут служить предприятия Советского Союза, имевшие ярко выраженную ролевую культуру. Они были весьма результативны, работая в условиях стабильной внешней среды, определенной границами СССР и пятилетними планами. Конкурентная борьба, существующая на мировых рынках, их практически не касалась. Столкнувшись в конце 80-х гг. с динамичным рынком вне пределов Союза, они начали очень быстро терять свою эффективность.

3. Культура задачи.

Культура задачи основана на объединении целей и интересов организации и ее сотрудников. Основной контроль в подобной организации сосредоточен на высшем уровне управления. Он касается, как правило, только распределения работ, ресурсов и сотрудников между рабочими группами (командами), которым передаются полномочия, необходимые для самостоятельного решения поставленных перед ними задач. Наличие таких полномочий означает высокую степень автономии их деятельности, что в свою очередь развивает внутри группы коллективизм на основе взаимной поддержки и уважения, признания способностей каждого члена команды. Результативность команды в организации с культурой задачи ценится выше, чем результативность отдельного работника, а профессиональная компетентность работника - выше, чем его статус или волевые качества. Степень влияния специалиста на деятельность организации здесь значительно шире, чем в других культурах.

Следствием этого является высокая степень адаптивности этих организаций. В динамичном внешнем окружении культура задачи весьма эффективна.

Основными недостатками такой культуры являются:

· мало формализованная структура управления с небольшим количеством уровней и большим диапазоном управления, что делает невозможным существование организации больших размеров, определенной величины, организация начинается "делиться";

· снижение результативности и ухудшение морального состояния рабочих команд в случае недостаточности необходимых ресурсов (в этом случае между командами начинается борьба за обладание дефицитными ресурсами, что приводит к возрастанию значимости занимаемого положения в иерархии организации и волевых качеств, то есть культура задачи начинает переходить в культуру роли или власти).

4. Культура личности.

Культура личности подразумевает, что организация существует лишь для того, чтобы способствовать развитию составляющих ее людей и содействовать достижению их собственных целей. Иных задач такая организация перед собой не ставит. Сила власти в культуре личности - это сила специалиста, результативно делающего свою работу, что вынуждает организацию прислушиваться к его мнению.

Примерами таких организаций в реальной жизни могут служить небольшие консалтинговые фирмы, организации, занимающиеся интеллектуальной деятельностью, или некоторые творческие союзы. Вместе с тем достаточно много людей, которые работают в организациях с более привычной культурой, придерживаются ценностей культуры личности. Это, как правило, высококвалифицированные специалисты, рассматривающие свою организацию как место для выполнения своих собственных задач с некоторой выгодой и для работодателя. Такими людьми сложно управлять (им, как специалистам, легко найти другую работу), сила формального положения руководителя на них не действует, и по своей природе они являются ярко выраженными индивидуалистами, неподвластными коллективному влиянию. Единственный способ управления такими людьми - это предоставление им ресурсов, в которых они нуждаются (доступ к оборудованию, информации, контактам).

Очевидно, что рассмотренные выше три основных вида организационных культур (власти, роли, задачи) в чистом виде практически не встречаются. Их можно представлять себе как вершины одного треугольника, внутри которого находятся реальные организации. В них тем или иным образом сочетается ценностные ориентации всех видов культур. Следовательно, можно говорить лишь о степени тяготения организации (выраженной, например, в процентах) к культуре определенного вида.

Организационная культура и организационные процессы

Сделать заключение о виде и силе организационной культуры можно по происходящим внутри организации процессам, среди которых выделяют (по В. Сате):

· кооперацию между персоналом и подразделениями организации;

· принятие решений;

· контроль;

· коммуникации;

· формирование преданности сотрудников;

· отражение в сознании сотрудников происходящих в организации событий;

· оправдание своего поведения сотрудниками.

В этом перечне первые четыре процесса характеризуют тип культуры, а три последних - ее силу.

Каждый из этих процессов может быть оценен по нескольким параметрам. В свою очередь, каждый из параметров имеет по три значения, из которых первое показывает степень тяготения организационной культуры к культуре власти, второе - к культуре роли, а третье - к культуре задачи.

Процесс кооперации позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

1. В организации ценится:

- личный успех: для каждого сотрудника главное - добиться стоящих перед ним целей;

- общая и ровная работа всего персонала: для сотрудника является важным не только достижение целей, но и отсутствие существенной разницы в результативности его работы по сравнению с другими;

- успех команды (подразделения): для сотрудника является важным достижение не столько целей, стоящих перед ним, сколько целей, стоящих перед подразделением;

2. Организация ориентируется на:

- конкуренцию: для сотрудника (подразделения) важно доказать, что он лучше (успешнее) всех остальных;

- формальное сотрудничество: сотрудники и подразделения могут работать вместе в процессе достижения целей, но это взаимодействие должно быть "задокументировано", в крайнем случае, об этом должно быть уведомлено вышестоящее руководство;

- неформальное сотрудничество: сотрудники и подразделения работают вместе для решения различных задач, если этого требуют обстоятельства.

Процесс выработки и принятия решений позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

1. Сотрудники в организации при выработке решений ориентируются на:

- мнение руководства: сотрудник, отвечающий за решение какой-либо проблемы, прежде всего задается вопросом: "Как к моим предложениям отнесется руководитель?";

- формальные инструкции: для сотрудника основным ограничением в решении стоящих перед ним проблем являются организационные правила и инструкции;

- мнения специалистов: при выработке решения какой-либо проблемы сотрудник прежде всего обращается к профессионалам, либо путем личных бесед, либо путем чтения соответствующих книг и журналов.

2. Рассмотрение решений, выработанных на различных уровнях компетенции, в вышестоящих инстанциях осуществляется с помощью:

- использования личных взаимоотношений с руководством;

- формально-бюрократических процедур: сотруднику достаточно принести проект решения в канцелярию (общий отдел, приемную руководителя), и далее этот проект автоматически (в соответствии с существующими в организации правилами) обойдет нужные инстанции и соберет нужные подписи;

- действительной оценки подготовленных предложений группой специалистов.

3. При принятии решений организация опирается на:

- непротиворечие предпочтениям высшего руководства;

- компромисс, позволяющий в той или иной степени учесть интересы всех заинтересованных лиц;

- их научную обоснованность.

Процесс контроля позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

1. Контроль в организации направлен на:

- поиск ошибок в работе сотрудников;

- выявление несоответствия действий сотрудников установленным в организации правилам;

- помощь сотрудникам: контроль в организации необходим не для наказания, а для оказания своевременной и соответствующей помощи.

2. В процессе контроля в организации используются следующие виды процедур:

- неформализованные, то есть не имеющие бюрократического начала: сотрудники не знают, какие аспекты их деятельности, кем, когда и как будут контролироваться;

- формализованные: сотрудники осведомлены о том, кто, когда и как будет контролировать их деятельность, что предостерегает их от совершения несанкционированных поступков;

- самоконтроль: руководители доверяют работникам, их профессионализму и заинтересованности в решении стоящих перед ними задач.

3. Контролирующие действия в организации сконцентрированы прежде всего на:

- результатах: основным объектом контроля является результат (продукт), получаемый в процессе деятельности;

- процессе (средствах и методах) выполнения работ: считается, что, контролируя каждый этап деятельности, можно получить результат, адекватный ожидаемому;

- распределении работ и ресурсов: деятельность сотрудников практически не контролируется, и руководитель корректирует ее только в случае возникновения проблем, о чем сами сотрудники и ставят руководителя в известность.

Коммуникационные процессы позволяет охарактеризовать организационную культуру с точки зрения следующих параметров.

1. Организационные коммуникации по своему характеру являются:

- закрытыми: общение сотрудников различных служб в организации не поощряется;

- формализованными: основой общения служб между собой являются официальные документы (служебные записки и др.);

- свободными: сотрудники из разных служб общаются друг с другом совершенно открыто.

2. Информирование сотрудников о результатах деятельности организации и ее планах на будущее осуществляется:

- ограниченно: информацию получает только узкий круг лиц, определяемый руководителем организации, например, в следующей форме: "С этими цифрами необходимо ознакомить Петрова и Иванова, а другие об этом знать не должны";

- формализованно: информация распределяется по строго установленным и администрируемым каналам;

- открыто: все сотрудники имеют доступ практически к любой информации о жизнедеятельности организации, за исключением действительно конфиденциальной.

Формализованное описание перечисленных выше процессов представлено в таблице 1.2.

Таблица 1.2

Организационные процессы и культура

Процесс формирования преданности сотрудника организации имеет место в том случае, если организация воспринимается им как место, где не только зарабатывают деньги, но и где он может удовлетворить свои потребности высоких уровней. В этом случае работник становится патриотом организации. Для него становится значимой положительная оценка организацией его трудовых усилий и результатов. Проявляется преданность в стремлении работника искренне и бескорыстно помогать организации в достижении ее целей. Если таких сотрудников в организации большинство, то это свидетельствует о силе ее культуры.

Процесс отражения в сознании сотрудников происходящих в организации событий: если у большинства сотрудников эти восприятия идентичны, то это говорит о силе культуры.

Процесс оправдания своего поведения следованием ценностям организационной культуры свойственно многим людям. Человек поступает так, а не иначе потому, что "так принято" в организации. Даже если такое поведение не полностью согласуется с его моральными ценностями:

- Почему ты опаздываешь на работу?

- У нас так принято, все опаздывают.

Если организационное поведение большинства сотрудников соответствует требованиями существующей культуры, то это также свидетельствует о ее силе.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

Ансофф И. Стратегическое управление. - М.: Экономика,1999.

Виханский О. С. - Стратегическое управление - М.: Гардарики, 2003.

Виханский О. С. Наумов А. И. - Менеджмент - М.: Гардарики, 2003.

Герчикова И. Н. Менеджмент: учебник для вузов. М.: ЮНИТИ «Банки и биржи», 1999.

Гусев Ю.В. Стратегия развития предприятий.- СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 2002.

Кохно П. А. / Микрюков В.А./ Коморов С. Е. Менеджмент. М.: Финансы и статистика, 1997.

Любинова Н. Г. Менеджмент - путь к успеху. М.: ВО Агропромиздат, 1999.

Петров А.Н. Стратегическое планирование развития предприятия: учебное пособие. - СПб.: Изд-во СПбУЭФ, 1993.

 


 

Требования, применяемые к менеджеру. Имидж
СОДЕРЖАНИЕ Введение 1. Роль менеджера в организации 2. Имидж руководителя в современной организации ...

10 правил маркетингового исследования
10 правил маркетингового исследования Tim Huberty, президент Huberty Marketing Research Большинство клиентов знают, что они ищут, еще до начала исследования. Более того, они хотят, чтобы вы лишь подтвердили их выводы....

Оценка финансового состояния предприятия и основные способы его оздоровления
Министерство общего и профессионального образования Российской Федерации Ростовская государственная экономическая академия КАФЕДРА ФИНАНСОВОГО МЕНЕДЖМЕНТА РЕФЕРАТ на тему: «ОЦЕНКА ФИНАНСОВОГО СОСТОЯНИЯ...

Сущность маркетинга рабочей силы
Реферат книги В.В. ТОМИЛОВ, Л.Н. СЕМЕРКОВА «МАРКЕТИНГ РАБОЧЕЙ СИЛЫ» Сущность и понятия маркетинга рабочей силы На основе маркетингового подхода можно добиться увеличения реальной отдачи и результативности производства без...

Информационные технологии в управлении предприятием
СОДЕРЖАНИЕСодержаниеВведение Глава 1. Информационная технология и управление предприятием § 1. Практика выдвигает новые требования. § 2. Взаимоотношения в сфере ИТ § 3. Функциональные изменения в сфере...

Модель управления системой образования
Содержание: Введение 1. Методологические аспекты модели управления системой образования. ...

Понятие организационной культуры
11 Понятие организационной культуры В каждой организации существуют свои сложившиеся с течением времени убеждения о том, как необходимо осуществлять...

Бизнес-процесс по трейд-маркетинговым акциям
Бизнес-процесс по трейд-маркетинговым акциям Васькова Наталья Николаевна BTL - одна из самых активно развивающихся отраслей в России. Все больше и больше рекламодателей инвестируют средства в непрямую рекламу, и...

Оптимизация каналов распределения продукции
1 СОДЕРЖАНИЕ ВВЕДЕНИЕ 3 ГЛАВА 1. Основные понятия логистики как науки 6 1.1. Сущность и функции логистики 6 1.2. Проблемы развития логистики 11 1.3....

Планування діяльності підприємства
МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ ЧЕРКАСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ ТЕХНОЛОГІЧНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ФАКУЛЬТЕТ ПЕРЕПІДГОТОВКИ ФАХІВЦІВ К О Н Т Р О Л Ь Н А Р О Б О Т А по дисципліні « Планування діяльності підприємства »...

Шпаргалка по менеджменту
1 Менеджм – управление социально-эк-ми системами. Управление – процесс целенаправленного воздействия для достижения поставленных целей. Менеджм и управление слова – синонимы. Менеджм – процесс планирования, организации, мотивации и контроля...